NPDP产品经理认证指南

NPDP知识框架： 新产品战略
新产品执行（产品组合、具体流程、组织文化、工具与度量、市场研究）
产品生命周期
问题：与软件工程体系如何对应？
1.需求收集（问题域）
2.需求分析：从用况到类图（需求层）
3.产品定义：背景介绍、产品目标、总体结构、总体流程、用户角色、产品功能、数据字典、非功能性需求（设计层）
4.研发设计：概要设计、详细设计（实现层）
5.测试：功能测试、集成测试、单元测试（实现层）

新产品战略

1.战略层级：使命陈述、实现使命的行动规划、支撑整体战略的创新战略
使命陈述：愿景、使命、核心价值观
实现使命行动规划：公司战略、经营战略
支撑整体战略的创新战略：创新战略、新产品开发组合战略、新产品开发项目战略
总结：使命陈述=>使命行动规划=>创新战略=>支撑创新战略的战略
2.使命陈述
组织关键特征：核心的、持久的、独特的
组织愿景：描述组织最期望未来的状态（想成为什么样子）
组织使命：有关组织信仰、哲学、目的商业准则和公司信息陈述（干什么事情）
组织核心价值观：个人和组织情感上遵守的原则（道德、情感原则）
组织认同：各层级对组织方向的认同
3.使命行动规划
公司战略：我们应该在哪个业务领域竞争？如何使不同的业务协同，提升整体竞争优势
经营战略：如何选择一组行动以提供一份独一无二的价值
4.创新战略：为组织的所有创新提供目标、方向和架构
优秀创新战略特点：协同一致、项目优先级排序、项目权衡取舍
创新战略框架：
（1）波特的战略框架（成本领先：宽市场低成本、客户关注价格；差异化战略：宽市场差异功能、客户关注品质性能；细分市场战略：窄市场、客户关注特殊需求）
（2）迈尔斯·斯诺的战略框架（探索者：最先上市甘冒风险、最新技术；分析者：快速跟随产品通常更好、分析再造技术；防御者：稳定市场维护市场份额、单一核心技术；回应者：只有在遭遇威胁时才做出反应、无明确技术）
（3）克里斯坦森的战略框架（持续式创新、颠覆式创新，区别：是否创造一个新的市场、价值网络）
（4）皮萨诺的战略框架（常规创新：现有商业模式，宝马N系；颠覆式创新：新的商业模式，宝马改成出租车运营；突破式创新：聚焦于纯技术，宝马电动车；架构式创新：技术+商业，电动出租车运营）
5.支撑战略：平台战略（高效开发产品）、技术战略（未来产品开发）、能力战略（开发成功能力）、营销战略（获得更高销售额）、知识产权战略
（1）平台战略：提供一系列子系统及其接口，由此建立一个通用性框架，继而高效开发
（2）技术战略：有关技术维护和技术发展的计划，有助于组织未来发展，技术预见方法（头脑风暴法、专家小组法、德尔菲法、SWOT分析法、专利分析法和趋势分析法）
技术S曲线，引入期（技术进展缓慢）、成长期（技术得到显著提升，市场竞争激烈）、成熟期（技术遇到瓶颈）
技术路线图：以时间为节点技术展示或技术计划的示意图，技术规划的发展与整体规划协同一致
（3）知识产权战略：主要类型专利、版权、商标、植物品种权，回应型（事后、简单、回应）、主动型（主动、自由、监控）、战略型（与公司战略一致、保护）、优化型（战略优势）
（4）营销战略：将组织有限资源集中，目的是提高销售额，需与业务目标保持一致
业务目标=>营销战略（提供什么产品、目标客户是谁、客户如何了解该产品、产品如何达到客户面前）=>营销组合（4P 产品、定价：渗透定价和撇脂定价、促销、地点）=>营销计划
产品三个层次：核心利益（价值主张的清晰程度决定新产品市场是否成功）=>有形性能（品牌、包装、性能、质量）=>附加性能（安装、质保、送货）
波士顿产品组合分析框架（明星产品、现金牛产品：增长率低份额大，撇脂或功能改进、问题产品：增长率高份额小，决定是否成为明星或瘦狗产品、瘦狗产品：放弃或改变价值定位）
产品路线图：将短期和长期业务目标和产品创新方案进行匹配，以实现这些目标的一份计划
（5）能力战略：建立起一组执行战略所需的能力，聚焦内部能力（现有能力、培训）、部分或全部依靠外部能力（兼并、开放式创新）、结合内外部能力
开放式创新：通过有目的知识流入和流出加速内部创新

组合管理

1.产品组合：战略性权衡取舍一系列项目或产品
2.组合管理：目标是完成正确的项目（财务稳健、价值最大化、项目平衡：维持正确项目间的正确平衡、管道平衡：量力而行、战略协同）；两个活动：由组合选择、组合审查组成
3.产品组合与战略关系
（1）战略协同：战略匹配、战略贡献、战略优先级
项目选择和持续审查方法
自上而下：明确组织战略（战略匹配）=>可用于整合的项目组合资源=>排列产品类别的优先顺序（战略优先级）=>按照产品类别比例分配到战略桶
自下而上：确定潜在的项目=>定义评估项目的战略标准（战略匹配）=>依据标准对每个项目进行评估（战略贡献）=>项目决策主要取决于项目是否满足该标准
二者结合：列出业务单元或各类产品费用战略优先级=>依据战略标准对每个项目进行估计和排序（战略匹配）=>综合考虑单个项目优先级预算，以及各类业务产品的优先级，由此将项目分配至对应的战略桶中（战略优先级）
区别：自上而下（类别），自下而上（单个），二者结合（综合+费用）
（2）价值最大化
What：选什么？促进新产品成功的因素
拥有一个独特、优越的产品（差异化）；瞄准一个吸引人的市场（细分市场）；利用组织内部优势（成本领先）
Where：哪里选？新产品机会来自
分析当前产品组合，确定产品改进或延伸的领域；借助创造性思维工具
How：怎么选？产品机会评估工具
非财务类：定性方法，主观判定新产品成功/失败的潜在可能性（战略一致、技术可行、风险水平、法律法规、上市时间）
方法：通过/失败方法（跨职能代表）；评分方法（提供参考描述）
应用：项目前期，大量创意或机会评估
财务类：定量方法，决定新产品在财务上是否可行，排列产品优先级（净现值、内部收益率、投资回报率、投资回收期）
方法：收入回报、成本、资金成本
应用：从粗略财务分析到细致财务分析
（3）财务稳健
（4）项目平衡
突破性项目=>颠覆式创新、突破式创新、架构式创新=>勘探者/探索者=>风险4
平台型项目=>颠覆式创新=>分析者/防御者=>风险3
衍生性项目=>常规创新=>分析者/防御者=>风险2
支持性项目=>常规创新=>回应者=>风险1
气泡图组合分析（起泡大小=资金投入，XY轴风险与回报，技术风险与市场风险，技术新颖性与市场新颖性）
（5）管道平衡
资源配置，量力而行
方法：基于项目资源需求（项目清单）=>基于新业务目标(项目与业务目标贡献)=>将资源配置做为一个流程（项目经理、项目主管、规划负责人）=>资源配置的支持工具
管理制度化=>制度流程化=>流程表单化=>表单电子化
总结：选择新产品=>创意生成评估=>管道、能力、财务规划=>执行=>上市=>市场内分析=>生命结束

新产品流程

1.新产品成功=>提升新产品成功率=>取决于企业是否正确的新产品开发流程（用好流程）=>开发流程正确取决于正确的决策上（正确决策）=>在前端做正确决策是最重要的（重视前端）
重视前端：
（1）模糊前端（创意生成=>初始概念开发=>高级业务阶段=>BRD文档/PIC产品创新章程）
（2）产品创新章程PIC：是一份关键性的战略文件，是组织推动新产品商业化过程的核心。包括背景（为什么做？）、重点舞台（凭什么做？目标市场、关键技术、营销方法、市场规模、竞争对手）、目标和目的（匹配经营战略）、特别准则（工作关系、项目汇报、预算监管）
正确决策：
（1）决策知识来源：组织记录、员工、外部顾问、发表文献、专利、竞争对手、客户需求。知识能够改进决策，降低不确定性。
（2）决策框架流程：识别问题或机会=>收集信息=>分析情况=>识别解决方案选项=>评估选项=>选择最佳选项=>基于决策行动
用好流程：为将公司想法转化为可销售产品和服务，公司所开展的一系列条理化任务和工作流程
（1）6个阶段：探索、筛选、商业评估、开发、测试、商业化
（2）新产品流程：门径管理、集成开发、精益产品开发、敏捷产品开发、设计思维
2.用好流程——常用流程
（1）门径管理流程
阶段：活动、综合分析、可交付成果
关口：一个需要做出有关项目未来关键决策的确定节点，包括可交付成果（输入）、标准、输出
主要阶段：发现（寻找新的机会、新的创意）=>筛选（初步评估市场机会、技术需求）=>立项分析（更为深入的技术、市场、可行性分析，BRP/MRD/PIC）=>开发（产品设计PRD、原型、可制造设计：概要设计，详细设计、制造准备、上市计划）=>测试与修正：功能测试、集成测试、单元测试=>上市
优势：为产品开发提供准则约束；强调有质量的决策；对有所参与者而言都是透明的；适用于多种类型的组织；
劣势：过度官僚化；在没完全理解的情况下，可能引起过于僵化和成本昂贵；可能一定程度上扼杀创造力
（2）集成产品开发
前身是瀑布流程：需求=>设计=>实施=>验证=>维护
改进是并行工程（喷泉模型）：是一种集成、并行设计产品及相关过程的系统方法，设计活动应同时进行，即并行
发展是集成产品开发：系统综合地应用不同职能体系的成果和理念（瀑布+并行）
集成组合管理团队IPMT，包括产品开发团队PDT、供应团队OT
主要阶段：概念阶段=>计划阶段=>合同=>开发和质量确保阶段=>上市阶段=>生命周期阶段
特别注重学习和持续改进
（3）精益产品开发
核心TPS：提升生产率（每个单元产生的利润，设计者开发者有效利用，更短上市时间，单位时间完成更多项目，更短时间积累更多满意客户）；去掉浪费源（混乱环境，缺乏优先级，不同职能沟通障碍，糟糕产品定义，无效会议，太多电子邮件）
优势：事件驱动方法简化合作，优化设计；用于记录学习、判定有限级的工具是简单的、可视化的；重视进度、成本、绩效积极管控；适用于各种规模；（简单高效）
劣势：参与人员敬业且经验丰富；需要强有力供应商；需要改变组织结构文化；
知识增长，精益流，管理持续改进
（4）敏捷产品开发
敏捷方法是在合作环境下由组织的团队进行产品迭代开发的过程。
敏捷开发宣言：个体和交互胜过过程和工具（沟通）；可运行软件胜过面面俱到文档；客户合作胜过合同谈判；响应变化胜过遵循计划；
关键要素：产品待办列表（优先次序排列）；敏捷流程；冲刺（完成特定任务，使得开发进入审查环节的一段时期）
关键人员：产品主管（代表甲方客户，决定待办列表内容）；敏捷教练（代表乙方项目经理，团队与主管进行协调）；敏捷团队（通常由7个人组成，正负2个）
优势：快速应对、快速解决、运营成本最小
劣势：范围蔓延、成本和时间预估不准、受人员影响较大、适用于快速变化小型项目
关键原则：目标是尽早和持续交付，交付时间间隔越短越好；招揽积极主动人员，业务和开发者共同工作；可运行软件；先进技术和优秀设计，令待办工作最小化；团队定期反思、做出最好的架构和设计；
3.用好流程——选择流程

对比类型	敏捷	精益
设计目标	频繁互动、迅速响应	提高效率、减少浪费
适用于	快速开发软件	重复性任务
主要内容	明确结构、流程和角色定义	不是确定的流程，而是核心原则和指导方针

对比类型	门径管理	敏捷
方法类型	宏观	微观
范围	从创意到上市	开发+测试
团队	跨职能：技术、市场	技术人员
重点	发展一个新产品	开发测试后的软件产品
决策模式	生杀模式、高层管理者参与	下一次冲刺行为

流程类型	特点	总结
门径管理	宏观规划、阶段管控	大而全
集成开发	学习型组织，注重学习和持续改进	又好又强
精益	提高效率、减少浪费	又快又省
敏捷	微观规划、灵活应对	小而美

注意：各流程模式是潜在可互补的，实际项目中可对多种开发流程进行融合
4.用好流程——治理流程
定义：用来指导项目、程序和项目组合管理中的活动的框架、功能和流程（战略级问题，非日常运营）
人员：高级经理、管理团队保证新产品开发流程整体有效性
问题：整个组织是否很好的沟通、理解和接收这一流程？度量指标、权责、决策？
5.流程总结
所有流程模型遵循以下共同原则：战略一致性；基于知识决策；降低产品失败风险，提高产品成功率；强调利益相关者输入信息融入决策；应用跨职能团队；是一个结构化框架，要被整个组织所理解和应用；

问题类型	门径管理	集成产品	精益	敏捷
是否对整个产品开发流程进行管理？	是	是	是	否
是否专注于跨职能团队使用？	是	是	是	否
能快速上市么？	是	是	是	是
如何降低产品失败风险？	关口	持续学习	减少浪费	快速
是线性还是迭代的？	线性	线性	线性+迭代	迭代

文化、组织和团队

文化、组织（角色职责、矩阵结构）和团队（组成、特征、阶段、领导、绩效）
1.文化：组织中人们拥有共同的信念、核心价值观、假设和期望
氛围：员工可直接或间接感知到工作环境特点的集合，对员工行为有重大影响，包括领导力水平、沟通、员工参与
成功创新文化：清晰的方向和目标、个人绩效与组织绩效密切相关、鼓励内外部有效沟通、鼓励建设性冲突、让工作愉悦且有回报
2.组织：角色职责、矩阵结构
（1）角色职责：战略管理阶段=>流程管理阶段=>组织和团队阶段=>产品管理阶段
战略管理阶段：整体使命、愿景（公司高管和关键职能部门负责人）=>业务战略（业务单位负责人）=>职能战略（职能部门负责人）=>产品战略（高级产品经理）=>创新战略（跨职能高级经理）
流程管理阶段：流程拥护人（负责推动组织内商业流程日常工作，考委会）=>流程主管（对新产品开发流程的战略性结果负责，巡考老师）=>流程经理（确保流程中创意和项目按时有序进行，监考老师）=>项目经理（负责管理特定的产品开发项目，班主任）

流程类型	流程主管	流程经理
门径管理	业务流程主管	业务流程经理
敏捷	认证流程主管、产品主管、敏捷教练	产品主管

组织和团队阶段：建立氛围和文化（首席执行官）=>推动积极氛围（职能经理、各团队、项目经理）=>团队开发（高级产品经理负责整体开发、项目或团队领导负责团队成员选拔和持续培训）
产品管理阶段：落实产品开发战略、跨职能合作；产品管理负责定义和发现范围，项目管理负责范围执行和交付；向CEO汇报、监控管理产品营销与开发（首席产品官）=>领导大型产品经理团队，确保开发中的产品正确有序（高级副总裁）=>为产品团队提供指导、负责一款产品或一条产品线（产品群管理）
（2）矩阵结构

团队类型	团队领导	团队成员	团队能力	适合产品/项目	项目类型	其他
职能型	无专属	分散	最弱	改进的、轻微变化	支持性项目	难以形成合力
轻量型	名义上、无实权	兼职	弱	概念的、衍生的	衍生性项目	项目聚焦不足、个体有挫败
重量型	有实权、高层兼任	临时专职	强	新领域、新分类	平台型项目	对员工有难度、要打破部门壁垒
自主型	像创业CEO	专职	最强	全新的、高风险	突破性项目	独立、与其他组织分离

3.团队：组成、特征、阶段、领导、绩效
为同一个目的而努力的少数几个人，拥有彼此互补的技能，遵循共同的目标和路线，并肩作战。
高绩效团队对产品开发成功的重要性，一般是跨职能团队，包括营销、研发、制造、采购
团队组成：发起倡议者（观音）；企业家（唐太宗）；项目领导者（唐僧）；有创造力的产品开发者（孙悟空）；信息处理者（沙和尚：大师兄师傅被妖怪抓走了）；氛围制造者（猪八戒）
团队特征：战略协调一致、高参与度授权，凝聚的核心是信任
团队阶段：创建（有积极、有焦虑）=>激荡（开始挑战边界、发生碰撞冲突）=>规范（开始解决彼此之间的分歧、欣赏优点）=>执行（通过无摩擦努力来实现团队目标，开始干活）=>解散
团队领导：为达到一定目标，为一群人提供方向、说明和指导。高层管理者需要在前期介入，以此降低不确定性。
团队绩效：内部因素（组织文化环境、组织结构、组织流程、组织人员、领导参与度）、外部因素（组织声誉、合作关系、竞争压力、保密要求）
4.总结
使组织成功的最终要素还是人，文化氛围提供最终框架，战略流程在该框架中实现
高级管理层在组织文化发展和建立中起着重要作用
跨职能团队被普遍认为是最有效的产品开发团队模式
团队结构取决于组织结构和项目具体性质，包括职能型、轻量型、重量型、自主型
团队持续运作中识别出特定技能和个性

工具与度量

创意开发、商业评估；概念开发、产品设计（工具）；项目管理、风险管理、绩效度量（工具）
1.创意开发：生成、发展、交流新创意的创造性过程，早期产生产品概念=>中期解决实施问题=>后期用于规划上市
两种思考方法：发散思维（以创造力为中心，寻找新创意和新机会），聚合思维（通过各种途径收集数据，运用逻辑寻找解决方案，寻找问题最终解决方案）
常用创意工具：
（1）Scamper策略：subsitude替代、combine合并、adapt改造、modify调整、put to another use改变用途、eliminate去除、reverse逆向操作
（2）SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁 （3）PESTLE分析：political、economic、social、techological、legal、environment
（4）头脑风暴法：6-10人，鼓励人们提出创意，共同发言（电子头脑风暴：利用计算机进行思想交流，各地远程；名义小组：先写自己的意见，再分组讨论）
（5）头脑书写法：不通过口头表达，而是写下具体解决问题的创意（写一个纸条，不断传给下一个）
（6）思维导图：在信息和创意之间建立思维连接的图形化方法（亲和图法/卡片卡：相近的进行分类）
（7）六顶思考帽：六种明确的职能和角色，白色（聚焦事实）、黑色（寻找问题）、黄色（积极价值）、绿色（寻找创造力）、红色（表示感情）、蓝色（控制流程）
（8）故事板：从用户如何使用产品，以便更好的理解
（9）德尔菲法：一组专家反复征询对发开的共识
2.商业评估：可行性分析，分析一个项目或新产品成功可能性的流程（PIC产品创新章程：重点舞台、目标和目的/BRD商业需求文档）
市场潜力：市场存在么？（公司战略）
财务潜力（投资要求）：成本、利润、投资回报率？
技术能力（制造能力）：有能力开发、制造么？（平台战略、技术战略、能力战略）
营销能力：有能力促销、分销该产品么？（营销战略）
知识产权：有知识产权么？（知识产权战略）
法规影响：哪些法律有影响？
核心要素：财务分析，评估单个投资的真实回报率；比较多个可选的投资项目（产品组合与战略关系：价值最大化、财务稳健）；
财务指标：产品潜力=净现值、内部收益率、盈亏平衡点=投资成本、年度现金流=投资成本、总收入、总成本=投资成本、销售量*单价、固定成本+变动成本
成本：固定成本（指在相关时间段或生产规模内，不与业务活动成比例变化的费用）、可变成本（与企业活动成比例变化的费用）、资本成本（土地、设备的资产成本）、工作成本（企业用于制造所需要的成本，包括资本成本中的设备成本、可变成本中的材料成本），总成本=固定成本+可变成本
收入：销售预测（ATAR知晓-试用-可获得性-重复购买）、售价
投资：投资回报率=投资获得回报/投资成本（高风险高回报）、投资回收期、现值：未来的钱在今天的价值=未来价值/（1+利率）^期间数、净现值NPV：收益累积现值-成本累积现值、内部收益率IRR：净现值为0时的折现率
计算公式：
未来价值=原始金额*（1+利率）^期间数
现值=未来价值/（1+利率）^期间数
净现值（NPV）=收益的累积现值-成本的累积现值
折线系数=1/(1+利率)^期间数
3.概念开发：产品概念描述，产品设计规格
产品概念描述：提供产品概念的优点和特征定性的表述
产品设计规格：阐明产品设计，提供定量的客观标准
概念描述（定性描述，BRD\MRD）=>设计规格（定量描述，PRD）=>技术规格（概要设计、详细设计）
4.产品设计：设计思维、质量概念展开、六西格玛、创造性解决问题TRIZ
（1）设计思维（D-Thinking\深潜）：是一种创造性的问题解决方法，以更全面、系统的方式发现并解决问题的非线性的方法，设计者通过提出解决方案、制造简单原型、获得客户反馈并重新设计、重新建立原型，从而最终解决问题。
设计思维框架：识别（发现和定义：迭代过程统一需求）=>解决（创建和评估：迭代过程设计原型）
（2）质量功能展开（QFD）：运用矩阵方式将市场需求与开发工作相结合，将客户需求与产品细节特征联系起来。
应用：零部件特征，系统特征，服务流程
优势：促进跨职能讨论；产品开发团队聚焦于客户需求；从需求出发，质量功能展开为产品设计提供了结构化基础
劣势：表格巨大且繁琐；极为冗杂
建立质量屋：识别客户属性=>识别设计属性=>链接客户属性与设计属性=>对竞争产品进行评估=>评估设计属性和开发目标=>确定接下来流程中开发的设计属性
（3）六西格玛（Six Sigma）：质量尺度或目标；工具和管理方法（DMAIC改善和DFSS设计）；经营管理策略（提高组织核心的运营质量，提高客户满意度的同事降低经营成本）
重点：工具和管理方法
DMAIC与DFSS区别：前者改进现有流程，后者设计新的产品和流程
DMAIC阶段：定义define，测量measure，分析analyze，改进imporve，控制control（改进现有流程）
DFSS（IDOV）阶段：识别identify，设计design，优化optimize，验证validate（设计新产品和流程）
（4）创造性解决问题TRIZ：基于大量专利技术汇集的解决方法（可重点关注，用于实践）
理论基础：各个行业学科，问题和解决方法是重复的、技术演进范式是重复的，创新经常借助开发领域之外的科学成果
基于TRIZ活动：功能（引起了怎么样的变化）；资源（所有东西都是有用资源）；理想解（只寻找有利益的和减少损害的方法）；矛盾（一方面改善会影响另一方面）；趋势（单个特性增加很小的复杂度可获得多少自由度）
应用：TRIZ范式（重复范式）你的具体问题=>TRIZ通用问题=>TRIZ通用解=>你的具体解
工具：40个问题解决原则（分割、局部质量、多用途、嵌套、新维度）；76个标准解
5.项目管理
定义：为创造独特的产品、服务而进行的临时性工作
5个步骤：启动=>规划=>执行=>监控=>收尾
3重约束：范围、预算（成本）、进度（时间）
范围：项目范围（需要完成的工作）；产品范围（产品的特性和功能），都应该写入产品创新章程PIC
进度：目标所需活动和关键里程碑（条形图或甘特图），关键路径（完成项目所需最短的时间），进度压缩（添加成本、并行执行）
预算：自下而上（识别所有单个成本要素，加总）；参照法（根据过去已经完成类似项目，经验）；历史数据（过往项目特定的数据作为基础）；公司自有方法（大型公司预算的具体模型和方法）
6.风险管理
风险定义：可能发生的未知事件或情况，影响项目完成
风险管理定义：项目中识别、评估、减控商业风险的过程
风险评估要素：影响和概率
风险反应：规避（影响大、概率大，不做冒险行为）；接受（影响小、概率小）；转移（影响大、概率小，购买保险设立合同）；减轻（影响小、概率大，做出改变以降低可能性）
风险管理步骤：风险管理规划=>风险识别=>定性风险分析（概率、影响、排序）=>定量风险分析=>风险应对计划=>风险监控和控制
风险管理方法：决策树
7.绩效管理
定义：一套跟踪产品开发的测量指标KPI
度量指标：与战略紧密关联；形成学习和持续改进的基础；
成功度量6个关键：适合就是最好的、监控并行动
常用度量指标（高层）：活力指数、研发费用占比、盈亏平衡时间、专利数量、新产品发布数量
使用成功因素作为贡献度量指标：建立新产品开发学习型团队；基于关键成功要素，认真评估现有新产品开发管理；识别将改善新产品开发绩效关键因素
8.总结：创意开发=>商业评估=>概念开发=>产品设计；项目管理、风险管理、绩效管理；
了解通用工具，还有一些产品开发工具（FMEA失效模型与影响分析；CAD计算机辅助设计；原型、模拟、建模和实验设计）

市场研究

市场研究作用、步骤、工具与方法、具体应用
1.市场研究作用：市场研究为新产品开发流程中的正确决策提供基础信息
新产品开发是基于前端信息收集的“风险与回报”的决策流程：新产品开发想要成功=>用好新产品开发流程=>流程需要正确决策=>重视前端（市场调研获取基础信息）
正确决策需要获取的信息（6方面）；获取信息的方式（客户心声）
2.市场研究步骤：定义问题、确定结果精度水平、收集数据、分析和解释、得出结论、应用（与统计分析方法类似）
3.市场研究方法：次级研究（资料检索法、专家研究法）；一级研究（定性研究：焦点小组、深度访谈、实地考察；定量研究：抽样调查、实验、普及）
（1）次级研究和一级研究 次级研究（二手资料）：政府统计报告、公开出版物、报纸和杂志、商品展会、专利
价值：提供趋势信息；为一级市场研究奠定基础；特别适用于低风险、低成本的信息决策
优点：成本低，数据来源广泛
缺点：数据准确性不确定，缺少具体重点，经常过期 一级研究（一级资料）：专门针对现有目标进行数据收集的初始研究
（2）定性研究与定量研究
定性研究：针对一小部分人群（抽样），了解他们的想法（文字描述）
定量研究：通过大量用户调查可信的数据结果（数据描述）
定性研究解读消费者购买原因，定量研究提示购买产品消费者数量
定量研究基础：置信区间（误差范围）、置信水平、方差=>置信区间越小、方差越大则样本量越大
4.市场研究工具：定性方法（焦点小组、客户现场访问、人种学）；定量方法（抽样方法、多变量分析、大数据）；定性+定量（问卷调查、消费者检测组）
（1）焦点小组：将8-12人组织起来，在一位主持人引导下讨论定性市场研究方法
注意事项：三次以上；专业主持人；周密计划和管理；警惕焦点小组常客
价值：为新产品流程全部阶段提供洞见（发掘机会、了解客户显性需求、明确新产品价值主张、更易于接收产品改进）
优点：引发讨论；第一手资料；迅速响应参与者意见；观察参与者行为
缺点：抑制活跃度；评论是开放的；结果不一定适用于所有人群；受主持人技巧影响
头脑风暴VS焦点小组：前者尽可能多的想法，全开放；后者观察调研人员找出有价值评价，半开放
（2）客户现场访问：到客户现场，观察客户如何解决需求问题，并考虑为什么做、如何做（B2B）
注意事项：获取客户名单；受访者是决策者；直接观看并向客户提问；更清晰的沟通方法
价值：收集详尽的市场和技术信息
优点：面对面；产品使用清形；跨职能团队；
缺点：向正确的人问正确的事；访谈者能力不足；建议不具有代表性
（3）人种学研究：描述客户及相关环境的定性的市场描述方法
优点：了解客户看重的东西；识别客户想要的产品特性和利益；挖掘隐性需求
缺点：花费时间较长；依赖研究者；缺乏统计信度
（4）社交媒体：基于计算机媒介工具，获得想法
在线领先用户可持续测试或提供输入信息 优点：直接联系；特定的客户建立联系；有机会接触领先用户
缺点：受偏见的影响极大；很难聚焦；无法保证结果置信度
（5）问卷调查：根据客户投票，以确定他们对现有产品的满意程度及新产品需求
（6）消费者检测组：研究公司或机构招募的某类消费者群体（未经训练的定性评测、训练有素的定量评测）
（7）阿尔法、贝塔、伽马测试：用于在开发流程中和上市前期测试新产品
阿尔法测试：由内部开发人员完成，发现消除明显产品缺陷不足，可用性测试（单元测试）
贝塔测试：产品交付前由一部分最终用户完成，获得不同客户群体的反馈，及产品兼容性，性能测试（集成测试）
伽马测试：跳过所有内部测试，直接进行伽马测试，测试后几乎是上市最终版本（功能测试）
（8）试销：将新产品投放到一个或多个有限区域
销售波研究：可重复5次，为曾经免费获得某产品的客户群，提供另一款价格略低的竞争对手的产品（产品忠诚度研究）
模拟试销：选出30-40位客户，调查品牌熟悉度和偏好，用于测试促销材料的有效性
控制试销：选出一组商店，在真实市场下摆放新产品，获得反馈
试销：选择一个特定区域或一个代表性城市的样本
（9）抽样方法：统计人中的一个子集，其中每个成员被抽取的概率相等。
随机抽样、分层抽样（层内变异越小越好，层间变异越大越好）、整群抽样（群内差异要大，群间差异要小）
（10）多变量分析：探讨因变量与自变量的关系（因子分析、聚类分析、多维尺度分析、联合分析、多元回归分析）
因子分析：找关键要素
聚类分析：亲和图，事先未知，分类 多维尺度分析：研究可替换性/相似度，例如波士顿矩阵图
联合分析：交叉分析，属性组合
多元回归：相关性、表达式、影响性
（11）众包：大量征集他人解决方案，并将其用于特定任务或项目的一系列工具（众包核心包含与用户共同创造价值的理念）
（12）大数据：数量、速度、类型
5.市场研究工具具体应用
创意开发：机会识别阶段（焦点小组、社交媒体、客户现场访问、人种学调查、多变量分析）
商业评估：机会评估阶段（次级研究、焦点小组、客户现场访问、面对面/在线调查）
概念开发：概念开发阶段（焦点小组、领先用户群、在线论坛、客户现场访问、问卷调查、多变量技术）关键利益、属性和功能 产品设计：原型开发与产品测试阶段（问卷调查、阿尔法测试、消费者监控组、客户现场访问、焦点小组）从概念推进到物理形式 产品上市：上市前测试阶段（贝塔测试、伽马测试、试销）权衡市场需求和上市速度
随着风险水平提高，从定性到定量研究。从而提高决策正确性，降低风险。

产品生命周期管理

产品生命周期（有哪些阶段、如何不同阶段进行管理）、可持续性（产品创新、产品管理、评估认证）
1.产品生命周期（引入期、成长期、成熟期、衰退期）
（1）引入阶段：建立品牌知晓度，开发市场（最重要=>跨越鸿沟：领先消费者/创新者/技术爱好者/专业人士所支配的早期市场向主流市场的过程，鸿沟前引入阶段、鸿沟后成长阶段）
走向上市（老派线性流程：什么、谁、如何、哪里；新派迭代流程：价值主张、解决方案、市场细分、目标市场、抢滩战略、渠道、促销计划、沟通信息）
（2）成长阶段：建立品牌偏好，增加市场份额（早期接受者：依靠直觉和想象购买新产品）
（3）成熟阶段：维护市场份额，实现利润最大化（早期大众：大多数顾客接收、购买新产品）
（4）衰退阶段：销售额开始下降（晚期大众、落后者）
2.产品生命周期管理

营销组合	引入期	成长期	成熟期	衰退期
Product	建立品牌知晓度、开发市场	可能增加产品特性，建立品牌偏好，增加市场份额	增加产品特性，维护市场份额	维护产品或重新定位该产品
Price	渗透定价（低价位）、撇脂定价（高价位）	维持定价	出现竞争、价格下降	降低成本、收割产品
Place	慎重选择渠道	随着需求增长而增长	强化分销渠道	退出市场、卖给别的公司（风险对策：降低风险、回避风险、转移风险）
Promotion	瞄准早期采用者	早期接受者、早期大众	强调产品差异化	只投入忠诚的利基市场
用户类型	创新者、领先消费者、技术爱好者、领域专家、早期采用者	（跨越鸿沟）早期接受者、部分早期大众	早期大众	晚期大众、落后者

目的：更新和延长产品寿命（新产品、产品线延伸、成本降低、产品改进）、维持组合整体盈利增长
3.可持续创新：产品创新
可持续开发：一种发展模式，既能满足当代人需求，又不损害后代利益。
可持续创新：新产品开发或服务的过程，全球化思考的角度，影响所有利益相关者。
最佳实践：循环经济，目标是在产品生命周期中创造闭环（少用资源、优化资源、减少浪费）
绩效评价：三重底线（财务、社会、环境）（利润、人类、星球）
可持续成熟度模型

可持续性程度	三重底线	法律法规	新产品目标	供应商管理	绩效指标
初始	不认可	最低	不考虑	不考虑	不制定
改进	初步建立	积极了解	检查	有一部分	工厂层面
成功	提升	努力做更好	鼓励	理解改进	公司层面
领先	定期研讨迭代	认证	扩大影响	战略层面

4.可持续创新：产品管理
战略管理：将可持续性引入公司运营标准之中
产品组合：成为项目一个关键准则（财务、社会、环境）
新产品流程：概念开发、产品设计、营销组合各流程影响
概念开发：客户对可持续性看法
产品设计：可持续对材料、可制造、生命周期影响
营销组合：食品公里数（食物从生产地抵达消费者所经过的距离）
产品定价：真实价格=所有外部因素+影子价格（碳信用额、碳税）
5.可持续创新：评估认证
为何评估：杜绝漂绿（说一套做一套）；绿色宣言（既说也做）
评估什么：环境影响，环保宣言EPD总结了产品或服务的影响
评估过程：目标范围定义；生命周期清单；生命周期影响评估；解读
评估模型：从资源开采、材料生产、产品制造与使用等